麦肯锡的思考方式和沟通法则

就像是世界上出现锁以后就必然有与之相应的钥匙一样，问题与方法也是共存的。而如何找到最合适、最高效的工作方法，是每一个管理者需要认真对待的问题。

麦肯锡在80余年的工作实践过程中，积累了丰富的对于每个时代不同企业的工作经验，而又以对当今信息爆炸时代的经验最为充足。

麦肯锡的思考方式和沟通法则

一、价值观

麦肯锡三大基石：专业主义、事实依据、高层观点。

专业主义：追根究底、亲临现场、不自大吹嘘

追问为什么：客户放第一，做人要诚信

亲临现场：上班淘宝一有时间一工作不饱和一工作分配不合理没做岗位分析一缺乏专业人士一老板不重视
麦肯锡的真正阶级排序:客户一公司一你到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说

不自大吹嘘：对客户、对组员、对自己，如果不知道要勇敢的承认

事实依据：提出有力的证据，不凭直觉妄下判断

弥补直觉猜测的不足：工作时间长了之后，我们往往会通过经验和直觉来判断，直觉在有的时候的确能帮我们解决问题，但猜测的成分居多，因此为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的事实资料进行分析。

补强问题分析可信度：也许你的年纪很轻，也许你的经验不足但在分析问题的时候，如果你能够拿出有力的事实资料作为佐证，并以此来印证你的观点，那么这将有助于提升你在问题分析上的可信度。

麦肯锡问题解决三大步骤

以事实为起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道。

高层观点：站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正。

9个问题检查你的客观指数：

面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测 ?

针对问题进行判断时，你能够接纳别人不同的意见或期望吗 ?

你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗 ?

无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗 ?

你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再决定 ?

当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗 ?

如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶来行动 ?

在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见?

与人交往时，你是否在尚未了结对方时，就贸然下结论 ?

二、思维篇

零基准、金字塔原理、议题思考、假设思考。

零基准是说要跳出现状来思考问题，简单来说就是 把自己当小白来思考问题 ，不受固有的经验、客观存在的现状影响，很有效，但同时也很难。一个方法是多追问“为什么”，“不这样做行不行”。以零基准来思考事物，拆掉所有的框架。必须同时思考对客户的价值！

金字塔原理，重点是 遵循MECE原则 做问题拆解：彼此独立、互无遗漏(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)。层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系。

MECE（发音为me-see）：将某件事或概念当成母集合（整体）思考，分成彼此独立、互无遗漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的子集合（部分）。

议题思考：先找出真正的问题，再建立议题。我一般使用软件方法来做需求分析，此处的“议题”，等同于业务建模时对现状业务流程的改进。逻辑思考[并列型]与[解说型]架构。

寻找本质问题的过程值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题。

逻辑思考：逻辑的基本结构是以结论为顶点，并与导出结论的根据或由能够实现结论的方法建构而成。必须满足三大要件：

1.结论就是问题（主题）的答案。

2.纵向原则：自上而下形成「为什么如此？」（Why so?）的关系。相反地，由下往上则为「然后造成什么结果？」（So what?）的连结。

3.横向原则：左右同层同组的要素之间，形成彼此独立、互无遗漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。

金字结构

找出真正问题：遇到问题别急着找答案，先判断问题本身。例:执行力有问题一执行力不足是一种症状而不是症结一寻找症结。

先建立假说：用假说将简单的提问转化为有意义的议题。例:如何提高执行力一执行力不足是否是因为大家目标不明确 ?

做软件需求分析时，需求分析师会常常拿到 两种“需求” ：1、产品或者运营人员理解并转述的“需求”。2、产品或者运营人员提出的解决需求的手段。这两种需求都应尽力避免。通过需求启发和业务建模，找到改进点，再推导需求是目前我实践的一个比较有效的方法。

好议题的三要素：

假设思考：先假设再验证、快速假设快速改错。我在做业务方案时，一般会思考3-4种方案，然后通过决策表来分析并得出结论，尽量在业务方案阶段考虑完备，不把问题留到设计和开发阶段，因为一旦到了设计和开发时再调整方案，就不再是“快速改错”了，时间成本巨大，同时也会打击团队的士气。

一个延伸问题：如何 提升业务方案的正确率。方案是否正确很难在短期内评估出来，一般都要到方案实施、甚至落地后的运营阶段，才有反馈。我自己的一些思考是：1、深刻理解愿景和涉众利益 ；2、理解全局的现状；3、零基准的深度思考。

三、沟通篇

摘要：解决什么问题、希望得到对方什么反应；金字塔结构；SCQA故事框架；注意沟通语言。

重点明确，沟通一定是带着问题去沟通的，先明确要解决的问题，再和对方达成一致。确认要解决的问题到底是什么：不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是你想为对方解决什么问题。确认希望得到对方的什么反应：沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应:理解、感想、建议、判断还是采取行动。

金字塔结构是必备技能，是座汇报、宣讲、乃至日常的日、周、月报的标准组织结构。结论先行，再陈述因果明确的观点。

SCQA(Situation, Complication, Question, Answer)故事框架，是一种让对方产生共情的手段，目的是为了有效的沟通。构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案。

你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价15%的佣金比率，但对方只接受10%。其实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。

沟通语言的技巧很实用：客观陈述（避免“个人认为”、“我理解”）、否定时说原因、接受批评时说改进、否定对方时先理解对方的原因和目的、肯定对方时明确范围不引起误解。

与不同团队的沟通是一门学问，知难行易。我自己经常遇到的两个问题：

1、避难趋易，如果有多个问题需要沟通，如非特别紧急，一定会优先处理容易沟通的一方的问题，这违背了客观公正的原则，也不利于与其他方的沟通，容易形成恶性循环。改进方式是 刻意训练 ，不以沟通难易为参考依据。

2、当面做问题沟通时容易啰嗦、发散，一个改进方式是 先按金字塔结构文字化 ，再电话／当面补充说明，这样既有文字存档，又提升了沟通效率。

违反逻辑的5个词句避免使用这些含糊不清的词句：

我个人认为：这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言；应该说:根据调查结果显示没有问题......

不要.....：清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因，"不要用这个方法。一定要将什么部分有什么问题明确的指出来，对方才能了解你为何反对

我知道了：通常表示你不想同意对方所说的话。“上班迟到不太好哦!”“我知道了”；最好能用“我知道原因，明天起我会改进来”替代单纯的说“我知道了”。

那我问你：这句话隐含着挑衅意味，通常后面会接反问句；先确认对方真么做的目的和原因，也许你根本就用不着去诘问对方。

没问题，好啊!：答应得太快，通常也忘得快，甚至你都不明白到底什么没问题；明确针对的具体事项再来回应，不要笼统的说“没问题，好啊!”

四、管理篇

摘要：把自己当成决策者；目标明确、可量化；激发成员动力；向导师学习。

把自己当决策者我理解的有两层含义：1、肩负决策者的责任；2、把自己站在和决策者一样高度去思考问题，即见树又见林。

1 是主观能动性的问题，相对好解决。

2 比较困难，难的点在于信息不对称，甚至不知道自己不知道。对于2，只能尽自己全力提升信息面，然后设身处地多思考。一个可能的方法是： 尽量去参与决策者决策的过程 ，哪怕只是会议旁听，既收集信息，又可以理解决策的思考出发点。

设立远大目标：目标明确而有效，维持团队高昂士气。做业务架构的目标量化：根据软件方法推导正确需求，推进需求如期落地。但如何做到 “有弹性” 非常考验实际操作。

无效目标的4个特征
不符合逻辑	结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑
偏离现实	无法从证据及经验导出结论，只是自己的过度要求
缺乏实际利益	反而成为达成目标的障碍，对结果或个人都没有益处
没有弹性	自以为是，只是固执地坚持自己的想法